目前我國大型企業(yè)集團已經(jīng)步入做強做優(yōu)、邁向世界一流的新階段，但集團化發(fā)展的質(zhì)量問題還很突出。為什么一些大型企業(yè)會“集”而不“團”？為什么企業(yè)部門之間互相掣肘？為什么集團下屬企業(yè)會在市場上惡性競爭？這一類令人困惑的問題還時有發(fā)生。美國《金融時報》專欄作家吉蓮·邰蒂對這些問題進行了深入思考，在《谷倉效應》一書中，她將社會組織中的一些各自為政、缺乏協(xié)調(diào)的小組織叫做谷倉，把這些小組織之間的不合作行為稱為谷倉效應，她破除谷倉效應的建議引起了各國大公司管理層的重視。我國正進入大企業(yè)時代，如何避免谷倉林立，如何破除谷倉效應，對我國企業(yè)提高內(nèi)部協(xié)同能力和外部市場競爭力十分重要。

什么是谷倉效應

現(xiàn)代社會是個專業(yè)細分的社會，在企業(yè)里也是如此，企業(yè)中有各個不同的部門，企業(yè)里又有不同的分公司、子公司和所屬工廠。亞當·斯密就已經(jīng)認識到分工帶來巨大的效率。但分工是以協(xié)調(diào)成本的增加為代價的，在大企業(yè)的時代大規(guī)模的協(xié)調(diào)成本才會凸顯出來。分工使組織內(nèi)形成了一個個小單元，這些小單元往往自成體系，對外比較封閉，這就是所謂谷倉，而谷倉之間溝通上的鴻溝、谷倉之間的紛爭就是谷倉效應。谷倉效應影響人們的全局觀，削弱企業(yè)的整體效益，甚至會引發(fā)組織潰散。

谷倉效應有點像我們常講的山頭主義和本位主義，后者更關注傳統(tǒng)的行為動機和權力平衡，而谷倉效應則是從現(xiàn)代信息經(jīng)濟學角度對大企業(yè)病的診治提出了新的視角。在企業(yè)里用谷倉效應能夠更形象、更好說明許多此類問題。比如谷倉只有垂直性管理，而沒有水平性協(xié)同。即使垂直性管理，也常因看不清谷倉內(nèi)部情況而忽視問題，一旦打開谷倉發(fā)現(xiàn)問題，已悔之晚矣。試想，如果一個大型企業(yè)集團的各個組織單元都是在一個個封閉的谷倉里運作，外邊看不到我們，我們也看不到外邊，堅固而高高的谷倉隔離了內(nèi)外聯(lián)系。在谷倉里，每個人只知自己在做什么，而不知別人在做什么，我們就很難把自己的工作和全局的工作連接起來，在組織環(huán)境快速變化的情況下，這樣各自為政往往會造成資源的巨大浪費和巨大的風險。

現(xiàn)實中谷倉效應的實例令人痛心警醒。日本索尼公司曾是一家聲名赫赫的卓越企業(yè)。但近年來因為分工過于精細，部門協(xié)調(diào)性和技術橫向應用性差，形成了一個個谷倉。后來在隨身聽等產(chǎn)品開發(fā)上，幾個獨立的開發(fā)部門推出了互不相關的創(chuàng)新產(chǎn)品，引起了市場認知混亂，再加上其他大企業(yè)病和外部競爭，從此走上了下坡路。我國的一些集團企業(yè)下面也有不少谷倉企業(yè)，不但在國內(nèi)市場上自相殘殺，甚至在走出去過程中，跑到國際市場上互相壓價、惡性競爭，帶來非常不好的影響，造成了國家和企業(yè)巨大的經(jīng)濟損失。

為什么會有谷倉效應

形成谷倉效應有它的客觀性，這就是細致的分工?，F(xiàn)代的大型企業(yè)的規(guī)模使我們很難想象，如果不進行深入細致的分工，如何才能運轉地穩(wěn)定和高效。但是現(xiàn)實中往往是分工容易合作難，如何做到分工不分家卻是一件難事。由于分工所致，制度上缺乏協(xié)調(diào)性，對跨越部門的問題無人負責，人們心理上也習慣于在自己的小谷倉思考問題，形成了那種人人自掃門前雪、豈管他人瓦上霜的心理。企業(yè)喪失了主動感知和快速調(diào)整的能力，就會染上大企業(yè)病。既然分工無法避免，我們的問題就是如何處理好科學分工與良好合作的關系。

谷倉效應有它的觀念和制度成因。從主觀上，我們習慣分解目標，對部門和下屬企業(yè)逐一考核，但過于重視每個單元的績效，就容易忽視單元間協(xié)同和合作。內(nèi)部競爭機制確實會提升各單元效率，但也會導致單元之間互相封鎖信息和技術，進而影響了整體效益。組織信息壁壘的出現(xiàn)和共享機制的破壞，會帶來效率損失和增加風險。在9·11恐怖襲擊事件之前，美國不少情報機構曾分別獲得了一些重要情報，但由于部門封閉和缺乏信息整合，本來可以制止的事件還是發(fā)生了。

谷倉效應還有社會和心理上的成因。利益是最普遍持久的人類行為動機。一旦利益被分割局限起來，人們往往很難跳出自己的利益和圈子去看問題，主動承擔分外的責任。人們總是習慣于從內(nèi)部看問題，而不習慣從外部看問題，更不習慣系統(tǒng)看問題，心理上就會形成一個個谷倉。谷倉效應限制了人們的視野和主動性，使人們對許多重大隱憂和危機視而不見。在2008年金融危機前，市場普遍覺得當前經(jīng)濟一片繁榮，經(jīng)濟學家們也對現(xiàn)有的銀行體系信賴有加，但影子銀行卻被忽視了。結果影子銀行占用資金達到正規(guī)銀行的一半，卻缺乏監(jiān)管，導致了那場影響全球的金融危機。

如何破除谷倉效應

破除谷倉效應首先是解決認識問題。要從戰(zhàn)略層面認識谷倉存在的客觀性和谷倉效應的危害性。各級干部在企業(yè)工作中既要看到部門的局部利益，又要看到企業(yè)的整體利益，樹立為全局利益甘愿犧牲局部的大局觀。習近平總書記治國理政中提到，“不謀全局者不足謀一隅”，就是講干部要有全局觀。企業(yè)的管理層要強化統(tǒng)一的戰(zhàn)略認同。特別是要精簡機構，整合優(yōu)化，將谷倉林立作為大企業(yè)病的突出癥狀之一加以重點防范。

防范谷倉效應要在企業(yè)制度層面精心設計。在戰(zhàn)略布局和組織設計中，要取得集團統(tǒng)一管控與所屬單元自治活力的最佳平衡。要通過強化垂直紐帶和關鍵部位確保集團必要的戰(zhàn)略控制和信息掌握。各單元間要歸并聯(lián)合相關業(yè)務，減少部門間過度分工，通過部門業(yè)務適度交叉和分工合作體制建設來減少復雜度，增加協(xié)同性。還要通過加強橫向協(xié)同機制和信息共享平臺建設，以減少信息壁壘和消極競爭。管理學家法約爾就曾經(jīng)提出，分屬不同管理路徑的平行部門跨越管理路徑、直接協(xié)商解決的跳板原則，以提高效率減少決策壓力。在考核機制中也要注意克服谷倉效應。增加協(xié)同指標，在部門績效之外，加上協(xié)同貢獻，增加各部門之間協(xié)作意愿。走進大企業(yè)時代的中國企業(yè)面臨著提高集團化發(fā)展水平的共同挑戰(zhàn)。中國建材是一路重組發(fā)展起來的企業(yè)，高速的集團化發(fā)展路徑，使得企業(yè)有不少谷倉，所以始終高度重視整合優(yōu)化工作。2017年中國建材用了一整年的時間加大整合優(yōu)化力度，破除谷倉效應，增加協(xié)同效應，取得了很好的效果。

破除谷倉效應的最佳辦法是建立強大的企業(yè)合作文化。在工作上要加強溝通，破除思維上谷倉效應，強化團隊精神。像臉書公司（Facebook）釆用開放式辦公和開放式網(wǎng)上溝通，使大家融合度大大增強。大型企業(yè)集團要重點加強管理層的團隊意識。通過團隊學習、人員交流、機制建設，強化各單元的文化紐帶。中國建材每年舉辦下屬企業(yè)干部培訓班，增加了下屬企業(yè)干部們之間的交流和友誼，同學微信群的建立對于破除谷倉效應是十分有效的。另外，通過干部的適當流動，讓一些干部換換谷倉，也有利于大家轉換角度，增加企業(yè)協(xié)同。

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